第二届中国广电行业发展趋势年会暨投融资论坛(CBIT2009)于12月10-11日在北京广电国际酒店隆重召开，本届大会是在广电总局的指导下，由中广互联、广电总局《广电企业融资上市研究》课题组、格兰研究共同承办，DVBCN数字电视中文网作为本届大会合作行业媒体将进行全程报道。

        IBB  Consulting（中国）咨询有限公司COO 辛宇以美国有线运营商的成功经验来看中国的有线发展，辛宇表示，美国的代表性运营商康卡斯成功的关键主要有三点：一是通过有效的收购兼并扩大规模；二是通过不断的产品和技术创新来增加ARUP值；三是通过资本有效控制带来高利润率。同时，规模、ARUP值和自由现金流也是衡量有线运营商成功的指标，而对于有线运营商的资本控制主要有三方面：一是集成的技术平台，主要包括统一的后台支撑和前台销售体系；二是确定最优的机顶盒发放模式；三是运营的流程化和标准化。

        在并购整合的问题上，辛宇从并购计划的宣传（并购战略、并购目标、尽职调查，合同评审评估，条款协商、法律支持）、并购的资产估价、并购的人力资源、并购的管理、并购的财务系统、IT系统以及政策的政策影响等方面进行了阐述。并通过康卡斯成功并购ATNT、NBC等案例来进一步介绍并购整合的发展。

        以下是演讲实录：

        辛宇(IBB咨询有限公司COO)：各位领导、各位来宾下午好，非常荣幸能够得到组委会的邀请，在这里跟大家共同交流一下有线电视行业发展的一些规律和美国的经验对中国有可能的借鉴意义。

　　今天各位都是专家、都是领导，也听到过很多不管是设备厂商、同行介绍过美国的相关经验，但是有可能很多人还是第一次从咨询公司的视角来听一些美国有线电视行业发展的故事。我今天长话短说，就谈一下美国有线电视发展对中国有限电视行业的借鉴。

　　首先IBB是一家咨询公司，这个视角很独特，IBB是专注于有线电视网络的技术管理咨询公司，我们的客户囊括了美国前六大公司，也包括UTC，同时我们也是主要的核心咨询公司，同时我们为很多电信和移动用户提供咨询。同时大家熟知的迪斯尼以及索尼都是我们的客户，当然MSN、MSTB大家也很清楚。comcast现在是提供20几套直播的电视频道，针对于它的现有客户，是免费的，这就是它针对互联网视频网站的反馈。我们的客户也包括比尔盖茨退休之后他跟他夫人一块创建的基金会，也为他们做相应的咨询服务。

　　从公司历史上来说，IBB创建于2000年初，但是在这之前IBB的创始人就已经在美国有线电视行业里做了很多工作，但不限于CMPS等，同时也实施了美国首个有线电视机顶盒数字化的计划。

　　我们为广电电信提供很多支持，这也是我们的优势。因为很多咨询公司是横向的咨询公司，有可能他们在操作运营、管理层面对运营商或者对最终客户进行大量咨询的服务，很少有咨询公司从垂直的角度针对于特定场面，比如我们针对广电、电信、传媒和相对应的网络技术公司，提供端到端的全套的服务，从操作运营到最终的执行管理，我们有详细的服务内容。纵向的侧重和实战经验是比横向能为更多的公司提供完美的解决方案，我们帮助客户实现了很多具有改革意义的商业创举，从广播电视来说，我们帮助运营商推出了双向网络改造、大规模网络资产并购整合、互动广告，对传媒行业我们推出了传输策略等等，从互动广告我们从商业模型到技术平台多方面的提供帮助，同时我们也是长期以来是世界知名大的投行的紧密的合作伙伴，为他们做一些技术的商业计划书等等。我们目前正在中国做这么一件事情，我们联合建立了一个IBB Consulting china。

　　下面我讲一些美国有线电视发展的一些典型的故事，希望能够对各位来宾有一些借鉴意义。

　　有线电视行业的发展，美国也是跟中国今天一样，经历了大规模的产品业务多元化的改革。美国有线电视源于1948年，覆盖了美国97%的市场用户，相当于7400万有线电视用户。美国整合从70年代中期开始的，从最开始的数百个下到中级的区域有线运营商，发展到现在有几家大型的运营商为主，现在美国前十大运营商，拥有美国前80%的用户，前五大拥有60%的用户。大家有可能不知道，实际上美国联邦空运是FCC，1998年之前有一个强硬的规定，就是反垄断的规定，对单个运营商超过30%的市场份额是有严格的限制，都不能超过30%，这个刚刚被FCC去除了。接着comcast并购了BBC，近十年的网络运营商通过产品业务的多元化发展，大大增加了UP值。首先引入了数字电视和上网业务，同时还有VOIP画音业务，和我们的有线电视发展基本是一致的，其中29%，就是百分之百美金中的29美金是来自于基本的有线电视的包，就是我说的A包，不管是北京的28也好，还是各地的24、26也好，是占整个UP值中的28%。剩下的14%，14块钱是来自于今天大力推广、大力提倡要做的所谓的双向互动和增值业务。另外的24块钱来自无画音业务，26块钱来自于上网业务。广告业务占了3块钱，其它的是其它增值业务。相信这幅图对我们有借鉴意义。这也是刚才陈会长介绍说，中国目前的网络运营商缺乏宽带和画音业务时，我们基本的数字电视业务实际上占的比重应该是相当大的，从美国的数据来看也是这个样子。

　　这张图是1998年开始，发展到今天2009年第一季度整个发展的路径图，90年代初的comcast和中国现在的许多运营商一样，有相似的背景，当前做的跟在座老总一样，有相似的目标，他们想成为巨头。在IBB和相关的咨询合作伙伴的帮助下，comcast已经发展成为美国最大的综合运营商，并借着UP值的增长继续提高。柱状图是用户数量，用户数量从90年代到2001、2002年有快速的增长，是1400万用户的贡献。随着comcast有限的现金流和利润是来自于它不但增长的UP值。从2002年开始每有一些巨大的并购之后，UP值增长的非常快。

　　我们总结它成功的关键点有三点，组委会让我们必须要总结出一二三来，成功的关键有三点。第一，需要通过有效的收购兼并来扩大规模。第二，要通过不断的产品和技术创新来增加UP值，UP值的增加不仅仅是业务的罗列、业务的选取，后续我要再更多强调一下UP值的增加，是要依赖于一个统一架构的支撑平台和统一架构的运营平台以及统一的企业一致性的操作。第三，是要通过对资本运作的有效控制，带来高利润率和自由现金流。刚才陈总也介绍了，无论是省政府也好，企业也好，资金有多充足，也是运营商生存最关键的一点，只有给自己带来高利润率，才能给自己带来更高的自由现金流，在运营上、兼并上才有更大的空间和自由度。

　　衡量美国有线网运营商成功的衡量指标有三点，规模、UP值和自由现金流，也有好的例子，也有坏的例子，有刚刚濒临破产的。规模有两个数据可以体现规模，一个是家庭覆盖率，一个是用户数量。规模带来的好处不言而喻，规模同时也是推动有线电视行业整合的驱动因素，包括规模带来的经济效益，更容易开发先进的技术解决方案，更强的品牌效益，更加容易融资，更强的购买节目源的还价能力。UP值是用来衡量运营商营业额的指标，业务种类的增加和产品功能的繁多，并不能直接转换成营业额，这在美国市场已经被充分证明了，UP值的提升还需要依赖于定价策略、产品营销、正确的技术架构的支撑等等。不管是规模也好，平均收入也好，都是为了创造大量的自由现金流，自由现金流衡量这个企业实际持有的现金和公司可以自由支配的现金，现金流跟发展是成正比的，有关是这样的，这是投资者常常需要看到的。对有线运营商来讲，好的资本控制主要体现在以下三个方面：

　　一，集成的技术平台，主要包括后台支撑和前台销售。二，最优的机顶盒发放模式，是租赁还是零售，为什么这么提？机顶盒不管在中国也好，还是美国也好，永远是有线网运营商最大的固定成本单项，在美国占到有线网络运营商成本的50%到60%。三，运营的标准化和成本化，IBB帮助这些公司克服了很多战略运营技术投资方面的占，一会儿我会给大家讲案例，从中积累了不少经验，我们也希望这些经验对中国广电行业的和企业的发展有很好的借鉴意义，我们也知道中国的模式很特殊，我们也是抱着学习的态度，希望跟各位专家也好，领导也好一块来探讨切

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